在企业运营中，组织建设与流程管理举足轻重却常存难题。组织建设时，建制主线□□□□、能力复用□□□□、协同方式□□□□、变革起点等问题亟待考量。而流程方面，清晰其服务对象与价值点至关重要，它是为客户创造价值的活动进程。各流程作为做事方法相互关✅联，构成公司运营逻辑。接下来，将深入剖析这些要点，助力企业构建高效组织与流程体系。

　　华为从早期的市场端，即区域端开始，后来又自然而然地增加了产品端。2010年，围绕着大客户服务，华为又增加了客户端。尤其是在2014年和2015年，华为的军团体✅制运行以后，开始围绕着大客户，立足于整体解决方案的销售，客户端得到了长足发展，上述三个条线也就变得越发清晰起来。

　　迄今为止，读者企业建制的主要原则是什么？共有几条主线？很多人认为华为和IBM的建制非常科学，于是也要构建自己的三条线。其实，首先要反问自己，有没有必要？华为每次变革都是与员工总数相对应的，说明建制与人数相关。在组织规模尚未达到一定程度时，组织裂变的复杂性也必然不明显。此时搭建这么庞大的组织，就相当于小马拉大车，显然是不合理的。组织就像是一件衣服，只有合适✅了才行。所以首先要考虑构建组织的主线是什么？

　　需要知道的是，在企业里有哪些能力要放到产品线，哪些要放到区域线？在产品线尚未独立时，区域线上的产品能力是否需要强调？毫无疑问，区域的销售经理必须熟悉产品。但是当产品线被独立出来后，产品经理应该配置在哪里才能为区域公司提供支持？是配置在产品线□□、区域线，还是配置于产品部或者区域公司？

　　可以参考华为早期对代表处的界定。可以说，华为铁三角并非凭空出世，而是随着业务的发展自然产生的。同时，能力的复用也需要条件，不产生效益就不能独立出来。因此，能力复用的衡量原则只看成本和效益——任何条线的独立都会增加协同成本，却未必产生规✅模效益。

　　类似的问题特别普遍，譬如很多公司都需要IT人员，那么大家到底是为各事业部分别配置IT人员还是把他们全部集中起来，统一为各事业部提供服务？

　　某电商公司本身是需要IT支持的，IT系统建设也需要IT队伍。这种情况下，该公司应该配置一个还是两个IT队伍？他们选择的是后者：一支对内服务，做公司的管理系统□□、财务和人力系㊣统等；另一㊣支对外服务，支持电商运营。他们认为，这两支队伍的业务内容不同，所要求的能力也不一样。前者要求具有系统性和稳定性，而后者则要具有㊣快速反应□□□、迅速迭代的能✅力。譬如现在做个决定，要求20分钟后上线。

　　当然，尽管这种组织结构已经形成了，但这家公司内部依然存在争议。有些㊣人认㊣为，不论是对内还是对外，人的技能总是相似和相近的，不应该分成两支队伍。所以，面对任何一个管理问题，都应全面考察，根据具体情况给予了解□□、分析，并做出详细✅判断，不能简单地一刀切，因为其中的核心往往直接影响着效益和成本。

　　根据各个企业的反馈来看，流程和协同的问题始终是一个最为严重的困扰。企业内部究竟怎样才能实现有效协同？如何让大家心往一处想，劲往一处使？

　　组织变革首先要考虑最小的经营㊣单元，但是最小作✅战单元被提出来以后，企业具体怎样着手做组织变革？

　　这就回到了组织流程的概念。流程是一组能共同为客户创造价值的相互关联活动进程，包含六个核心要素：输入的资源□□□□、活动□□、活动的相互作用□□□、输出的结果□□、顾客和价值。所以，流程核心的目的首先是为客户提供服务，其次是创造有效价值。

　　这里最容易出现的问题是，尽管流程得到了规范，但大家不清楚流程服务的对象和流程所创造的价值。在这种情况下，流程只✅能是一个空壳。

　　前端作战的小流程，其实只是组织大流程的一部分，即LTC（从线索到现金的企业运营管理思想）。也就是说，一个企业从产品端到满足客户需求，到最后获得✅相应的收益，获取相应利润的整个过程，就是业务流程，是广义上的LTC流程。而企业要建如此多的流程，其主旨都是服务于客户，为客㊣户创造相应价值，那么就要清楚企业最根本的流程是哪条。如果不了解每条流程服务的特点，又该如何衡量其价值呢？

　　企业有两条根本流程，所有的工作都要围绕这两条流程展开。要知道，所谓的流㊣程就是服务客户□□□、创造价值。张瑞敏认为，价值就是钱，而创造价值就是从别人手里挣钱。基于这样的认识，如果出现亏损，就谈不到创造价值。

　　谁会让企业挣钱呢？企业唯一能挣两种人的钱，一是客户，企业通过产品和服务满足客户需求，因而获得相应回报，这是企业赚钱的第一个逻辑，由此产生的第一条流程就是业务流程。二是投资者和股东。因为企业具有潜在的增值价值，是公司现在的估值和未来估值之间的差距。基于这个差距，股东才会给企业投资。从金融角度看，增值空间就是未来现金流的折现，是未来公司盈利的现金流折算到今天为止的整个变现能力。投资者不是奔着分红来的，他愿意为一家企业投钱，就意味着这家企业有增值空间。重点✅不在于该企业当前的市值，而是它未来增长的倍数。假设一家公司当前市值是2000亿，未来十年估值还是2000亿，或者✅是2200亿，十年增长10%，投资者就不会感兴趣。假设一家企业尽管只有2亿，但在未来十年有五倍的增长空间，显然更受✅欢迎。

　　未✅来增长空间巨大的是值钱的企业；而当下盈利能力强，能赚2000亿□□、3000亿的，是挣钱的企㊣业。客户喜欢挣钱的企业，因为看中它体量大□□□、有保障。能为海量的客户提供服务的企业，产品和服务一定是有保障的。市值仅有2亿的公司，其产品尽管未来✅有五倍的增长空间，但只能得到投资商的青睐，因为客户只看你当下的资金能力□□□□、产品能力和服务质量。

　　客户喜欢挣钱多的公司，投资者喜欢值钱的公司。这就带来了企业经营的两大目标：首先是现在能赚到钱，其次是未来能赚到钱，因而在运营过程中要保持平衡。

　　这样，企业最核心的两条流程产生了，可以称为0级流程。第一条是怎样打造产品，并通过各种方式实现销售和回款；第二条是通过做好战略规划□□、品牌运行□□□□、资产运行，包括业务的创新和组织变革，以期实现未来盈利能力的增强。这是企业经营的两个根本目标。

　　很多公司的流程来自商业模式的衍生，经过最后的梳理，有些公司声称自己有十几个流程，为什么有这么多流程往往说不清楚，只是简单地理解为要有人力资源管理□□□□、财务管理，所以就要有相应的流程。至于究竟为什么却不是特别清楚。

　　华为有16个流程，从图中可以看出，上面五个流程是业务流程；中间包括服务支持和做大价值两部分。只有找到了这两条基本流程的价值点，其它流程的价值点——譬如它服务于什么才能真正被找到。

　　譬如，大家都学习IPD，在端到端的情况下，IPD的价值应该怎样衡量？IPD是业务流程中的一个环节，是围绕着收入和利润扩大化的服务进行的。所以IPD在提供服务时，主要考察新产品在销售过程中的占比，不然只能围绕着老产品转。就像某家㊣药厂，发展了20多年，只有一个药品✅品种。

　　从市场到线索的营销流程体系要衡量什么？很多公司宣称，自己在市场上投了很多钱，却不知道如何衡量企业的价值。一个典型案例是，某品牌总监兴奋地申报了他的计划，要在某平台投入两千万买流量□□□□、打广告。审批㊣过✅程中，老板问他，如此投入，能创造了什么价值？这个品牌总监回答，品牌建设就得持续投入，要持续创造公司的知名度。老板反问，我为什么要这么出名？创造知名度并不是我开公司的目的，品牌总监不知道创造知名度与创造价值的关联度怎么衡量。

　　从销售的角度看，创造价值就是衡量这个过程能产生多少销售线索。如果营销忙活了大半年，到最后销售员还要自己一个个地寻找销售线索，那么每年投入的几千万不就打水㊣漂了吗？所以，营销部门的使命□□、价值□□□、考核指标分别是什么？如果能回答这些问题，端到端的流程也就清楚了。

　　以上是组织流程的基本概念。总的来说，执行类是前线作战的流程。除此之外，赋能单元□□□□、职能单元□□、指挥中心等机构做事的方式□□□□、方法，也都是流程。

　　如果我们把产品部门放在前端的销售里，假设前端的销售部门是最小经营单元，是企业的代表处，每个代表处或每个区域公司都在流程中。这时，产品✅部门要支持产品经理，一是保证新产品能㊣不断涌现，二要让产品经理熟悉和了解每个新产品的性能。如果产品经理对新产品不了解□□□、不熟悉，责任在于产品部，而不在于销售中心，这就是产品部门的价值所在淘宝产品拍摄。

　　技术是为产品提供服务的，要考核产品有没有技术创新的亮点。如果技术部门只会运用最基本的技术，无法使产品产生新的卖点，比如无法使电池的续航能力变得更强，无法让充电速度变得更快，无法让手机拥有别人不具有的新功能等，可以说技术部门没有新的价值贡献点。